軟體獲取管理問題...似乎中外都一樣，只是有的國家會設法改善，有的國家則是想管都不知道怎麼管....以下是Guidebook for Acquisition of Naval Software Intensive Systems中，對於Staffing問題的一些描述...

1 無效的軟體獲取管理
1.1 背景
在一篇討論 “混合式勞動力”的文章中，作者指出 “聯邦工作人員經常與承包商人員在相同的政府部門辦公室中工作，幾乎沒有區別，且通常做著相同或類似的工作。此種混合式勞動力的興起，乃是選擇及必要性，委外及私有化政策，以及專責性的獲取決策等使然。由於在聯邦勞動力規模縮減下了工夫，卻未同時縮減其功能，更大程度地依賴私部門就變得不可避免。沒有地方的潛在問題會比獲取上的更為明顯，其中，聯邦工作人員人數，從1990年代中期到現在已下降近50%，而工作負荷在金額及複雜度上都增加了。近來的發包問題，有部分就是缺乏獲取官員及監督。為了改善獲取常規及完整性，政府部門須發展俱備經驗、技能及均衡的勞動力。”最近的一份研究 “2007-2012策略計畫” (GAO-07-1SP)，政府可歸責性辦公室(Government Accountability Office)觀察到： “更大程度地依賴第三方…要求以實際及定義明確之需求，及反映謹慎平衡政府部門及其承包者間風險的契約條款，以及技能嫻熟的獲取勞動力，能夠規劃、協商及管理不斷增加之複雜契約等為基礎的獲取過程。”

在2006年6月份的CrossTalk(國防軟體工程期刊)中，軟體技術支援中心的Timothy K. Perkins於其題為： “知識：專案失敗的核心問題(Knowledge: The Core Problem of Project Failure)”的文章中，指出了一項吾人在無數海軍計畫所見到的議題。Perkins先生指出， “在為軟體技術支援中心與三軍評鑑辦公室(Tri-Service Assessment Office)，主導及參與10次以上獨立專家計畫審查(Independent Expert Program Reviews, IEPRs)，及投入軍旅生涯擔任專案/計畫經理，許多人都問到，在遭遇困難的計畫或專案間，是否存在著共同的線索。我的答案是肯定的。某些人料想該線索會是專案規劃、有的人想的是風險管理、而有的人想的是種種專案管理主題之一。然而，根本成因可以縮為兩項議題：若不是專案經理未俱所需知識，即是他們未能恰當地適用其所俱有的知識。”

在2006年6月份CrossTalk文章： “軟體專案失敗的社交及技術理由(Social and Technical Reasons for Software Project Failures)”中，Capers Jones亦指出一些我們在海軍計畫再三看到的問題。Jones先生說： “企業高層與軟體經理間摩擦的最常見來源之一，就是社交議題，其軟體專案狀態報告若非不精確，就是不可信。多次之後，月狀態報告是樂觀的，一切如期進行，並在掌控之下，一直了到預劃交付之前沒多久，突然暴露出事事都失控，可能需要額外半年的時間。長期以來有關軟體專案狀態報告的困擾，乃是該關鍵活動在軟體管理文獻中，被嚴重地漏報。從可用工具及方法來看，其亦未受到充分支援。不明確的狀態及不充分的狀態報告，即使在軟體發展瀑布式模型的年代裡亦屬常見。就算在現代，其中螺旋式模型及其他代替方法，諸如敏捷式方法及物件導向典範，正在取代傳統方法，不準確的報告甚至更加普遍。其理由是，此等非線性的軟體發展方法，並未如老式線性軟體發展方法論，在完成里程碑(completing milestones)上，具備相同的精確度。不準確狀態報告的根本成因，乃是計畫經理(PM)並未就履行此重要活動接受訓練。令人驚訝的是，各大學及多數的內部管理訓練課程，未有針對狀態報告的。”

1.2 所見事實
軟體獲取專業，沒有正規或已建立的職涯途徑，將提供訓畢人員，填補計畫辦公室中的高階職位(senior level positions)。
(取材自Guidebook for Acquisition of Naval Software Intensive Systems)

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