我非常同意Joker所說的：「...以我參與CMMI的經驗，可以確定的是輔導公司的顧問或LA本身並未有涵蓋Level-2/3 的全部工作實務，大部分連Design Review或Change Request都未有過實務經驗，就敢上台輔導，...」云云。

身為一個過程改善顧問，我必須說的是，一般顧問他只是在告訴客戶如何去達到那個框架制度的要求，而不管客戶的基本功如何，客戶自己本身的對於獲利認知為何，以個人服務的公司而言，顧問被要求要尊重客戶的文化，要與客戶維持良好的關係，我們儘可能不去觸及這些問題(否則就會與我之前對另一個合作公司的客戶的老闆說：「我認為你們公司沒有能力導CMMI！」，然後調頭走人)。因為那是客戶自己要負責的。當然，如果客戶有了解工程與專案管理上"How to do"的需求，就需要另外計價提供，或者協助找到好的講師提供教學服務。像去年個人受公司指派到大陸去上幫兩個客戶上Software Estimation及Requirement Development的課程，就是一個例子。所以就算顧問沒有相關工程實務經驗，沒有做過專案、沒有規劃過專案生命週期過程、沒有真正去做過估算，沒有關係，需要的時候找到一個有能力的人提供這些知識、經驗與專業就可以了，但如果顧問說：我不會寫程序文件，我不懂什麼是ETVX，不會訂制度，我不懂得裁適該怎麼做，那才真的是很扯的事。

其實之前我與理事長曾經也談過能不能在協會的網站上公布軟體系統專案執行有瑕疵的軟體公司，但是這個不太容易達成，有主客觀因素影響(例如，甲方不太容易承認專案是失敗的，這是因為除了承辦人的前途外，說專案失敗其實也會波及到長官的政績，所以....像台灣高鐵這種案，因為藏不住所以是不得不承認，要不然真的舉目皆是，不勝枚舉。某專案延宕兩年，應於九十四年底就該驗收，到了九十五年第三季還沒驗收就剪綵啟用，還獲得首長肯定，並且得到兩個有關資訊應用的獎項，系統到現在還有近百項問題待解決而不能驗收，是不是夠諷刺？實質上這不也是失敗的專案？但承辦人會承認嗎？其長官會承認嗎？)，而且可能引發很大的問題，所以這件事就作罷了。

另外我想說的是，去年我到大陸去上課，順便看看他們執行的狀況，我覺得台灣的軟體業真的沒有什麼競爭力了，大陸做得真的是比台灣好。這個產業需要有理想的人去貢獻，例如，大家認為做得不好，或者拿CMMI評鑑是在作秀，大可以前進到第一線去帶領，有機會的話就該去爭取當大案子的專案經理，去說服甲乙雙方去運用良好的工程與專案管理常規在專案裡，然後由有心人士來帶領大家去學習真正的工程與專案管理的精髓，為甲乙雙方帶來制度的利益(不論是在財務方面或者競爭能力上的)。我想總比在這邊談這個不好那個怎樣，現在是有問題沒錯，這個大家都知道，但是解決之道在何處？

我們的甲方不夠成熟，我覺得才是問題的最大決定因素。以美國軍方為例，美國軍方長久以來一直做一件事情：由美國軍方制訂標準，要求業界去遵循，美國軍方還成立國防獲取大學(Defense Acquisition University, http://www.dau.mil)，來提升獲取的相關能力。反觀我們國內的環境又是如何呢？

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